Ce qui diffère dans le coaching de cadre-dirigeants

La première caractéristique est le niveau de complexité auquel le cadre-dirigeant est confronté, différent de celui que connait le dirigeant de PME. Il est important pour le coach d’être en capacité de faire face à cette complexité, et d’accompagner le dirigeant dans la compréhension et l’action dans la complexité. Celle-ci est liée souvent à l’organisation même de la grande entreprise, et à ses modes de fonctionnement, dans des configurations matricielles, où il y a un grand nombre d’interactions, donc de zones potentielles de frottement, des zones de synergie indispensable, avec souvent des jeux d’influence, des jeux politiques. Il y a besoin d’appréhender la cartographie des acteurs et la dynamique de ces acteurs.

La complexité est aussi liée au niveau d’incertitude, concernant l’économie, les marchés, la concurrence, etc. Il y aussi la coexistence des rythmes lents et des rythmes longs, la multitude de paradoxes et d’ambivalences.

Le cadre-dirigeant de grande entreprise ne maitrise pas tous les leviers de la conduite du changement comme peut en bénéficier le patron de PME. On est ici dans des relations d’interdépendance avec d’autres cadres-dirigeants, et la conduite du changement est donc marquée par une dimension politique importante, avec la nécessité d’agir par influence, beaucoup plus que par pouvoir.

Dans les problématiques qui vont être posées : il y a souvent des problématiques identitaires, comme le fait de savoir quel type de leadership adopter, compte tenu de la culture de l’organisation, de la composition de l’équipe rapprochée, des enjeux et du contexte marché/métier. Se pose la question de savoir comment affirmer son identité de dirigeant dans un système complexe, où les « jeux de place » sont très prégnants.

Il y a la question aussi des multiples identités, avec la coexistence de différents statuts, différents rôles joués.

Il y a donc aussi bien sûr la problématique des jeux d’influence, des jeux de pouvoir, la gestion des interdépendances, avec les collègues, les pairs.

Il y a la problématique des situations de stress, de crise, avec l’impact sur les comportements du dirigeant, puis l’impact de ces comportements sur ceux de l’entourage.

Liée en partie à cela, la problématique des vulnérabilités du cadre-dirigeant, qui s’interdit souvent de les reconnaitre, donc de les exprimer, et donc de les traiter. Il convient d’arriver à assumer ses déficiences, ses faiblesses, ses blessures personnelles ou professionnelles.

Il y a la problématique de « l’après ». Surtout pour les personnes qui sont autour de la cinquantaine, à un poste de direction générale et qui se disent qu’ils sont soit dans une dynamique de jeux de pouvoirs pour franchir l’étape suivante, soit dans une phase de questionnement sur leur devenir. 

Se pose aussi souvent la question de l’équipe de direction : la sienne propre et celle à laquelle on est rattaché. En ce qui concerne la première, les questions tournent autour de la raison d’être de ce collectif, vécu parfois comme une obligation, comme un outil de coordination, et rarement comme un vrai outil au service de la gouvernance et du management de l’organisation. Se pose aussi la question du fonctionnement, de l’animation de ce collectif, celle de la relation avec chaque collaborateur direct, puis celle de la gestion des interfaces entre les collaborateurs directs.

En ce qui concerne le deuxième, on revient à des questions de place, de jeux d’influence, d’interdépendance.

Au-dessus de tout cela, il y a le travail sur l’ancrage, la connaissance et la reconnaissance de soi, la mise en évidence des valeurs et convictions, la reconnaissance de la façon dont on s’est construit, de ses talents singuliers, de ses représentations du monde et de l’impact de celles-ci sur les attitudes et stratégies relationnelles et managériales. On peut y ajouter la reconnaissance de se vulnérabilités et la capacité à « tomber le masque », à être pleinement soi-même.

Il s’agit d’amener de la lucidité sur soi et son rôle. Il y aussi souvent besoin de mettre en évidence les différences entre manager et leader, donneur d’ordre et manager-coach, entre la gestion de l’opérationnel et la prise de recul, la capacité à s’arrêter pour revisiter les enjeux essentiels, la position hélicoptère.

Il y aussi la thématique de l’hygiène de vie professionnelle, la capacité à se distancer de ce qui touche, blesse, obnubile, etc. Savoir se reposer, s’oxygéner, se nourrir, se vivifier, laisser de la place à la légèreté.

Les cadres-dirigeants ont, dans la majorité des cas, le sentiment de faire partie d’une élite, d’être dotés de capacité que beaucoup n’ont pas. Si la plupart assument réellement ces capacités, certains peuvent en avoir une vision exagérée, avec un ego très développé, la croyance d’une supériorité, et de fait peu d’indulgence pour ceux qui ne sont pas au même niveau de responsabilité qu’eux. D’autres peuvent être toujours en doute vis-à-vis de ces capacités, vivant une forme de complexe de l’imposteur, remettant en cause leur légitimité à la moindre erreur ou défaillance.