La nouvelle quête des leaders

« Aidez-moi à incarner un leadership qui me corresponde ». Depuis déjà quelques années, les cadres-dirigeants qui sollicitent un accompagnement formulent ainsi leur demande. Ils souhaitent développer leur leadership, en restant eux-mêmes. Ils veulent exprimer un leadership plus ancré, plus aligné sur leur personnalité profonde.

Des leaders inscrits dans l’hypermodernité

Les leaders sont ainsi prêts à tomber les masques et à révéler leur vrai visage. Ils rejettent désormais l’idée de s’adapter à des modèles, et revendiquent le droit de suivre leurs propres aspirations. Ils ne veulent plus porter d’armure, ou absorber toutes crues des techniques ou des postures faites pour tous. Ils veulent incarner une posture de leader qui leur donnera réellement un sentiment d’authenticité et d’accomplissement. Ils s’inscrivent ainsi dans l’hypermodernité, qui prône la mise en avant de la singularité de chacun et met en exergue les questions de sens.  

L’enjeu est vertueux, le chemin pas si simple !

Cela nécessite un vrai travail en profondeur qui suppose d’aller à la rencontre de soi, sans complaisance, et de questionner le sens de son rôle, de sa fonction, de son statut, de son projet de vie (professionnelle autant que personnelle). Il s’agit de mettre à plat les valeurs qu’on porte, les besoins qui sont les siens, de révéler et de regarder ses parts de lumière, tout autant que ses parts d’ombre.

Cette démarche qui porte à la fois sur le sens et la reconnaissance sincère de soi peut être confrontante : elle met en évidence les décalages, les ambivalences, les compromissions parfois. Mais elle est la condition de l’alignement et de l’ancrage.

Une quête renforcée par la crise

Les 18 mois écoulés ont rendu cette quête encore plus vertueuse, mais le chemin encore plus délicat.

La confusion qui règne, l’absence de lisibilité, l’incertitude quasi-totale, sont autant de défis au sens, à l’accomplissement, à la reconnaissance de soi. Nous sommes tous questionnés sur ce qu’il se passe et encore plus sur ce qui est à venir. Nous sommes tous à nous demander quel but a notre vie, et qui nous sommes vraiment. Et les cadres-dirigeants tout autant que les autres, sinon plus.

Leur quête de sens et d’accomplissement met aujourd’hui en exergue 4 grands sujets :

1.       L’autorité symbolique

Soucieux d’exprimer et d’incarner un leadership qui soit plus authentique, plus sincère, plus éthique, ils sont depuis mars 2020 sans cesse challengés. Représentants symboliques de l’autorité, ils sont souvent des surfaces de projections : on leur fait porter la responsabilité des situations délicates, la responsabilité de trouver des solutions, de préserver l’activité, de ramener les KPIs dans le vert. On attend d’eux qu’ils soient les « sauveurs », capables de trouver une signification à ce qui est vécu, et de dessiner des futurs possibles enthousiasmants, des perspectives de sortie de crise. On leur demande d’endosser le costume de « capitaine des pompiers », là où la plupart voulaient passer de la posture du « chef vertical » à celle du « manager coach » ou mieux à celle du « leader porteur de sens » (selon l’expression de V.Lenhardt). Il leur faut plus que jamais incarner cette autorité symbolique, contenante et cadrante, donc solide, ancrée et alignée.

2.       La responsabilité

Confrontés à un réel exigeant, empli d’urgences et de sollicitations multiples, les cadres-dirigeants ont vécu très concrètement l’importance de leur rôle mais aussi son impact potentiel sur le monde et sur la cité. Et cela a provoqué des prises de conscience : au-delà de l’accomplissement de soi se pose désormais la question du « au service de quoi » et donc de la responsabilité. Il s’agit aujourd’hui d’incarner un leadership qui transcende, où l’on se met au service de beaucoup plus grand que soi. Quelque soit son périmètre d’activité et de management, chaque leader sait aujourd’hui qu’il peut participer à une transformation, à la construction d’un avenir qui dépasse la seule performance économique, commerciale, industrielle.

3.       La vulnérabilité

La crise a confronté les leaders à leur propre vulnérabilité, pas seulement celle de leur entreprise, de leurs équipes, de leurs collègues. Ils ont pour la plupart été confrontés au doute, à la peur, à leurs propres mécanismes de défense. Il leur faut aujourd’hui faire avec cela : accepter d’être un leader vulnérable parce qu’humain, donc imparfait ; et accepter de prendre le « risque de l’autre », c’est-à-dire de la confiance. Travailler sur ses vulnérabilités revient à les reconnaitre, les accepter, et aussi voir ce qu’elles ont généré comme ressources personnelles. Nous sommes tous des résilients. Un leader qui reconnait ses vulnérabilités, et donc son humanité, est un leader solide, accessible et modélisant.

4.       Un leadership partagé

La crise a parfois renforcé les silos et la propension au repli sur les zones de responsabilité et d’expertise. Avec le distanciel, les codes relationnels ont été modifiés, rendant plus difficile le maintien d’un lien et d’une communication de qualité. Il a fallu faire preuve de lucidité d’abord, puis d’agilité, réinventer des modes de management et de communication. La crise a mis en exergue l’importance des interdépendances, et donc la nécessité d’un leadership partagé. Comment affirmer sa singularité au service d’un « nous » efficient ? Développer son leadership suppose encore plus qu’avant de comprendre avec qui l’on co-décide et co-agit, de faire preuve d’empathie, de solidarité, de fonder ses relations sur la confiance et l’intelligence collective.

La crise a ceci de vertueux qu’elle nous challenge et nous questionne sur le sens, sur le rôle, sur la posture. Le réel est toujours confrontant, il nous montre à quel point nous sommes des êtres et des communautés capables de mouvement, et de réinvention.

Puisse cette quête, pas si nouvelle mais aujourd’hui essentielle, contribuer à l’émergence d’un leadership « aspirationnel » !